Hoe organiseer ik innovatie? 

Steeds meer zorgorganisaties zijn zich bewust van het belang van innovatie en willen hiermee aan de slag. Maar hoe organiseer je dit op een goede manier?  Het afgelopen jaar sprak ik met verschillende koplopers in de ouderenzorg over hun interne innovatieprocessen. Deze interne processen hebben veel invloed op de innovatiekracht van de organisatie en het succes van innovatieprojecten. In de gesprekken met koplopers ontdekte ik een aantal opvallende overeenkomsten. De belangrijkste inzichten deel ik in deze blog. 

Koplopers en volgers 
In 2019 publiceerde Jester Strategy een interessant rapport over technologie in de verpleeghuiszorg. Hierin maken zij een onderscheid tussen koplopers (meer ervaren) en volgers (minder ervaren). De koplopers scoren beter op randvoorwaarden voor innovatie zoals het werken vanuit een integrale visie, beschikbaarheid van relevante kennis, beschikbaarheid van voldoende tijd, hoge betrokkenheid van het MT en de aanwezigheid van innovatiemedewerkers. Dit geeft hen een goede basis om met innovaties aan de slag te gaan. 

Een helder innovatieproces 
In de gesprekken met koplopers blijkt dat zij bewust omgaan met de verschillende fasen van innovatie. Wat opvalt is dat zij de aanpak per fase aanpassen. Denk hierbij aan: welke personen moeten betrokken zijn, welke middelen zijn beschikbaar en welke methodieken zetten we in? In de communicatie kunnen de fasen van innovatie ook benut worden om realistische verwachtingen te creëren over wanneer een innovatie in gebruik zal worden genomen. 

Er zijn verschillende modellen om de verschillende fasen in het innovatieproces in te delen. Welke indeling je kiest maakt niet heel veel uit, zolang je maar nadenkt over wat dit betekent voor je aanpak. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar de fasen die hier op de website van ZorgInnovatie.nl worden gebruikt. Een model dat meer uitgaat van de implementatiefasen in een zorgorganisatie is bijvoorbeeld het Honingraatmodel van Vilans

Het werken met innovatieteam 
De koplopers beschikken over medewerkers die (deels) zijn vrijgemaakt voor innovatie. Deze medewerkers zijn in de meeste gevallen ondergebracht in een innovatieteam of -lab. Een belangrijk voordeel van het werken met een innovatieteam is dat er meer tijd en ruimte ontstaat voor innovatie in de organisatie. Medewerkers hoeven het er niet meer even bij te doen en innovatie krijgt een duidelijke positie in de organisatie. In de positionering vallen ze vaak rechtstreeks onder de raad van bestuur of een centrale stafafdeling. De samenstelling van het team verschilt per organisatie. De koplopers geven aan soms ook een fondsenwerver in het team op te nemen. De financiering van de innovatieteams is vaak voor een deel afhankelijk van subsidies. 

Voorkom innoveren uit de ivoren toren
Het werken met een apart innovatieteam kan ook nadelen hebben. Een belangrijke valkuil van het werken met een innovatieteam is dat het teveel los komt te staan van de organisatie. Innoveren vanuit een ivoren toren noemt innovatie-expert Jasper van Kuijk dit in een mooie column in de Volkskrant. Het belangrijkste risico’s is dat innovatie teveel een doel op zich wordt en dat ontwikkelde oplossingen in de praktijk niet wenselijk of haalbaar blijken te zijn. De koplopers bleken hier praktische oplossingen voor te hebben verzonnen om mensen uit de lijn goed te blijven betrekken. Voorbeelden zijn het werken met innovatiepanels, het werken met innovatieambassadeurs per team of locatie, het organiseren van workshops en innovaties door medewerkers uit te laten proberen of uit te lenen. 

Commitment vanuit de lijn 
Bij het inrichten van de innovatieprocessen is een duidelijke tweedeling te zien tussen experimenteren en implementeren. Het experimenteren is nog vrijblijvend, terwijl het implementeren van innovaties vooral een stevig commitment vraagt vanuit de lijnorganisatie. De innovatie moet passen binnen de visie van de organisatie en er zijn duidelijke afspraken nodig over rollen, taken en verantwoordelijkheden. De meeste organisaties kiezen voor een projectmatige aanpak met een duidelijke opdrachtgever (in de lijn), een betrokken projectleider en een duidelijk plan van aanpak. De projectleiders zijn soms onderdeel van het innovatieteam, maar dit is geen voorwaarde. Het is belangrijker dat er voldoende executiekracht is.

Initiëren van regionale samenwerking 
Tot slot valt op dat koplopers actief de samenwerking met anderen opzoeken. Zij zijn bereid om kennis en ervaringen te delen die ze hebben opgedaan. Zo hoeft niet iedereen het wiel opnieuw uit te vinden en kunnen innovaties sneller worden opgeschaald. Daarnaast wordt ook steeds vaker samengewerkt bij het gezamenlijk selecteren en inkopen van innovaties, het uitproberen en uitlenen van innovaties, het doen van onderzoek, het inrichten van support en het maken van afspraken over financiering. Inspirerende voorbeelden hiervan zijn: Zorginnovatiehuis (Gooi- en Vechtstreek), Confortelab (Rotterdam), Anders werken in de Zorg (West-Brabant, Friesland, Zeeland), Technologie en Zorg Academie (Twente, Achterhoek, Drenthe, IJssel-Vecht).

In deze blog heb ik me vooral gericht op koplopers in de ouderenzorg, maar ik geloof dat deze inzichten ook breder toepasbaar zijn. Ik wil je uitdagen om ook eens na te denken hoe innovatie in jouw organisatie is ingericht en hoe je de innovatiekracht verder kan versterken. 

Geschreven door Janneke de Groot: zorgvernieuwer en eigenaar van innovatieadviesbureau Amplitudo. Zij adviseert en coacht zorgorganisaties bij het implementeren van zorginnovaties. In deze blogreeks voor ZorgInnovatie deelt zij inspiratie, inzichten en praktische tips over innoveren met impact.